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康普药业:将流程再造进行到底

——康普药业:将流程再造进行到底

康普药业是近几年来中国医药行业出现的一匹“黑马”。经过漫长的19年的苦练内功之后,康普药业不管是在技术水平,还是在渠道销售,不管是在内部管理,还是在市场把握上都已经做到了行业的佼佼者。这个湖南医药行业的“小巨人”,在全国以凌厉攻势抢夺市场的同时,也已经开始在资本市场上大展拳脚。

康普药业erp

“不积跬步,无以至千里。”康普药业副总经理朱晓波谈起公司的创业史感慨万千。康普药业从一个经营不善频临倒闭的小厂发展到如今营收数亿的行业新秀,其中的辛酸苦辣只有这些创业者心里最为明白。“不以规矩,无以成方圆”,先进的制度建设则是这家公司从成千上万家医药企业里脱颖而出的“杀手锏”。而康普药业基于消费者需求为基础的“业务流程再造”(BPR)则又是其先进的管理制度的最有力保证。

诊断无头组织

康普药业的发展和其他白手起家的民营企业没有什么两样。刚开始的结构非常简单,只有一家工厂,楼上是办公室,楼下就是工厂,再加上配套的仓库和开票的财务。“一般都是直接联系。有什么事就是电话或者亲自去看一看,票据送下去就可以。”在这个阶段流程上虽然谈不上规范,但简单明了,一共就几个人沟通方便,决策上和执行上都迅速高效。

但随着公司的迅速发展,公司规模越来越大,公司员工也越来越多,细分的部门也越来越多,部门内的沟通和部门间的沟通效率明显降低。各部门按专业职能划分,每个部门“只扫自家门前雪,不管他家瓦上霜”,他们只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准。从这种逻辑出发,“顾客就是上帝”那就只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。朱晓波得出的结论是:一,原来的系统已经成为一个典型的孤岛。二,产、销、管分散。问题严重到了不得不解决的地步。

在这种情况下,首先要判断问题出在了哪里。公司高层们经过研究和判断,确定问题不在工作本身,也不在工作的人,而是整个流程的结构有问题。于是,怎样解决流程问题就成了下一步工作的关键。而解决方案的基础就是要解决理念问题。之所以呈现“信息孤岛”和业务分散,都源于各部门对整体公司理念缺乏清晰认识或者意识淡薄。这第二步就成了统一思想。这也是整个企业流程再造的核心问题之一。“最终顾客是给所有人支付薪水的那个人。”不管你是做研发的,还是做人力资源的,不管你是做财务的,还是做物流的,其实都是“最终顾客”在给你发薪水。你是否应该把他服务好呢?那要不要和其他部门一起配合,让顾客满意呢?如此下来,一个公司不同部门、不同层级的员工的共同努力方向和价值观就树立了起来。这个“无头苍蝇”式的组织也摆脱了一盘散沙的局面,初步拥有了自己的大脑,迈出了“业务流程再造”革命的第一步。

将流程再造到底

当康普药业决定要进行“业务流程再造”时,这也预示着它已经没有了回头路。它要对长期以来积累和演变而成的、在员工心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,彻底性地颠覆员工头脑中的旧框框,勾勒出一个全新的企业经营过程。在这个“破旧立新”的过程中,势必要遇到难以计数的阻碍,而对于这些障碍的一点点让步和退缩可能都预示着“革命”的失败。

“业务流程再造”的难度如此巨大,这就决定了从起点上它就是一个“一把手工程”。公司董事长兼总经理曾培安亲自挂帅,副总经理朱晓波牵头,与各部门主管和外部咨询顾问一起成立了项目领导小组和工作小组,全力推动流程再造。再造过程中遇到抵制几乎是不可避免的,特别是对于安于现状的中层领导的抵制更是家常便饭。朱晓波分析说,因为企业流程再造的客观表现更多是为后环节或下环节服务的,本环节的实施人就会觉得自己做的有些多余,甚至还会损害自己的利益。康普药业的解决之道特别明确,就是强制执行。他们或召开会议予以强调,或公开批评,甚至进行罚款,实在不行就换人。此外,就是不断强调企业流程再造的重大价值,让员工也加入到这个改造中来,切实感觉到自己在其中的贡献。

流程的梳理至关重要。基于以最终顾客为核心,以消除公司内部信息孤岛为核心的企业流程再造的重点,就是改变各部门的特定职能。之前,康普药业各个部门之间有着不同的劳动分工,很多时候一个部门只负责完成某项工作的一部分。而企业流程再造则完全打破了职能部门的局限,采取模块化管理的方式,由一个人或一个工作组来完成这项工作的所有步骤。在这种全新理念的指导下,财务、供应、人力资源管理、生产、销售、和行政办公都得到了重新的梳理,各自都形成了一套清晰而完整的运作系统。在具体执行过程中,调整最大的是人力资源部,公司大大加大了对人力资源部的投入,把原隶属于财务部的“工资造册”等业务都转移到了人力资源部。随着部门的调整和功能的变化,人力资源部的业务包括考核和绩效评估等方面也都发生了翻天覆地的变化。

没什么不可改变

伴随着企业业务流程再造的是它的信息化建设。因为这些接受过EMBA教育的高管们深知,只有标准化的可量化的手段才是保证效果的最有效途径。不过与国内其他很多企业把上信息化工程、上ERP当做包治百病的“灵丹妙药”不同,朱晓波坦言,他们上ERP的目的 “第一是规范,第二是效率,第三是数据平面化。”简而言之,在康普药业里,他们的目的很明确,就是为了把企业流程再造的成果以信息化的形式固化下来。

但这种流程的固化并不意味着管理上的僵化。朱晓波也坦诚,通过信息化建设,业务主管的日常管理都变成了基于信息平台的流程管理,公司员工和下属的口头汇报都改成了通过信息平台报告,这很可能会给大家造成一个误区,就是“管理和工作就是走流程而已。”他强调在这个时候,更要重视员工的素质提升。经过了业务流程再造洗礼的员工们,在这种相对平稳的情况下,也要有发现的精神和反思的精神,“这有点类似于战争年代,培养战士对战斗意义的认识。”

朱晓波介绍说,自2006年ERP上线以来,他们甚至对核心的数据库结构都进行了调整,以满足管理的需要。“事实证明,只要肯去做,信息化可以满足任何变化的需要。如果不能调整、变化,任何先进的管理工具都将是短命的。”

对于康普药业来说,没有什么是不可以变的。2007年,康普药业并购了另外一家制药公司“一笑堂”。“我们仔细评价两家流程体系的优劣,假设一笑堂的体系优于母公司的体系,也说不定会出现反整合的情况。”如果这种情况真的发生了,那无疑意味着康普药业会进行另外一次业务流程再造。